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2 _ 글로벌기업 향한 인재양성 및 조직문화 구축2
조직통합을 위한 인사제도와 조직문화의 구축
석유화학시장에서의 경쟁이 하루가 다르게 치열해지는 상황에서 호남석유화학은 국내외에서의 시장지배력을 유지하기 위해 끊임없는 자기혁신을 추진해 나갔다. 특히 현대석유화학과 케이피케미칼 인수를 계기로 유화 3사의 인력이 함께 일하게 됨에 따라, 새로운 기업문화를 정립하여 문화적 통합을 이루는 데 목표를 두고 조직 전반의 제도를 새롭게 개선하였다.그 일환으로 2006년에 성과관리제도를 도입하여 조직전반에 성과주의문화를 확산해 나갔다. 호남석유화학의 성과관리체계는 개인평가(MBO+역량)와 조직성과 관리(KPI평가)로 구성되었는데, 특히 임직원 개개인의 체계적인 경력관리를 위해 매년 MBO(Management by Objectives, 목표관리) 방식에 따라 목표를 수립하고 연간 1~2회씩 이에 대한 중간점검과 성과를 평가하였다. 그리고 평가결과에 따른 보상으로 승진을 실시하고 성과급을 지급함으로써 직무에 대한 성취도를 높이도록 하였다. 또 직무별 성과가 우수한 개인과 팀에게는 포상을 실시하고, 경영실적에 따라 성과급을 지급하는 집단성과급제도를 시행하였다. 2010년에는 직원공모제 형식의 잡 호스팅(Job Hosting)제도를 도입하였다. 능력과 전문성을 겸비한 직원에게 일하고자 하는 분야를 직접 선택할 수 있는 기회를 제공하여 조직활성화 및 업무개선을 유도한 것이다. 잡 호스팅은 본인이 일하고 싶은 직무에 대한 업무개선 보고서를 작성해 평가 받은 뒤 해당 직무에서 일할 수 있게 하는 혁신적인 인사제도이다.
그뿐만 아니라 다양한 경로로 채용된 신입 및 경력사원들을 위한 소프트랜딩 프로그램을 운영하여, 이들이 조직에 조기 적응하고 로열티를 함양할 수 있도록 적극적으로 지원하였다. 인재 경력개발을 위한 ‘육성면담 제도’도 연 2회 의무적으로 시행토록 함으로써, 팀장이 팀원을 적극적으로 육성하고 개개인의 애로사항을 해결할 수 있도록 지원하였다.
인사제도의 혁신과 더불어 호남석유화학이 중점을 둔 것은 조직문화 통합을 위한 소통 활성화였다. 호남석유화학은 연이은 인수합병과 사업규모의 급격한 확대로 인해 다양한 조직문화가 혼재하는 상태였다.
이 때문에 임직원 상호 간의 유대를 강화하고 조직가치를 공유하는 이른바 조직통합의 연착륙이 매우 중요한 상황이었다. 이에 따라 호남석유화학은 주기적인 조직진단과 다양한 소통 프로그램을 가동하는 한편, 다양한 출신의 직원들이 조직에 조기 적응할 수 있도록 소프트랜딩 프로그램도 활발하게 운영하였다.
이 가운데 조직진단은 구성원의 조직몰입도와 만족도를 높이는 출발점으로 삼을 수 있도록 지속적으로 실시하였다. 또 소통 활성화를 위해서는 ‘사내 소통컨설턴트 제도’를 운영하여 소통의 창구를 다양화하는 것은 물론, 수시로 포커스 그룹 미팅을 실시하여 이슈그룹별로 격의 없는 토론을 통해 문제를 해결할 수 있도록 지원하였다. 또 사원협의회를 통해 각종 현안을 공유하고 직원들의 의견을 경청하는 노력도 전개하였다.
이처럼 조직통합을 위해 시도한 다양한 인사제도와 소통프로그램은 임직원의 큰 호응을 받으며 빠르게 조직 전반으로 확산되었다. 그리고 지금까지도 롯데케미칼 고유의 조직문화로 정착되어 롯데케미칼이 글로벌 종합석유화학 기업으로 도약하는 데 중요한 기반이 되고 있다.
롯데케미칼 임직원 평가 프로세스
이 가운데 조직진단은 구성원의 조직몰입도와 만족도를 높이는 출발점으로 삼을 수 있도록 지속적으로 실시하였다. 또 소통 활성화를 위해서는 ‘사내 소통컨설턴트 제도’를 운영하여 소통의 창구를 다양화하는 것은 물론, 수시로 포커스 그룹 미팅을 실시하여 이슈그룹별로 격의 없는 토론을 통해 문제를 해결할 수 있도록 지원하였다. 또 사원협의회를 통해 각종 현안을 공유하고 직원들의 의견을 경청하는 노력도 전개하였다.
이처럼 조직통합을 위해 시도한 다양한 인사제도와 소통프로그램은 임직원의 큰 호응을 받으며 빠르게 조직 전반으로 확산되었다. 그리고 지금까지도 롯데케미칼 고유의 조직문화로 정착되어 롯데케미칼이 글로벌 종합석유화학 기업으로 도약하는 데 중요한 기반이 되고 있다.
