4 _ 에너지절감과 혁신운동의 전개
원가절감계획과 같은 시기에 업무 간소화 및 유사업무통폐합 조치도 단행돼 기구조직이 일부 축소되거나 조정되었다.
여천공장 가동 초기에는 오일쇼크에 따른 유가급등으로 인해 원료 및 에너지비용이 차지하는 비중이 엄청나게 늘어났다. 석유화학공업은 전 공정, 전 원료, 전 제품이 에너지와 직결돼 있기 때문에, 오일쇼크로 인한 위기를 극복하기 위해서는 에너지절약을 위한 설비의 최적화와 관리기술 향상이 매우 중요하였다.
이에 호남석유화학은 획기적인 원가절감 노력과 더불어 에너지의 효율적 이용을 통해 생산성 극대화에 전력을 기울였다. 먼저, 에너지절감 3단계 계획을 수립하고 1980년 11월부터 전 임직원이 힘을 모아 적극적으로 실천해 나갔다. 이러한 노력의 일환으로 1인 1건의 제안제도를 실시했고, 외국 석유화학회사의 에너지절감 사례를 수집한 후 회사 실정에 맞게 에너지절감 사업을 추진하였다.
또한 제4단계 추가 시설투자 사업을 통해 에너지절약이 가능한 부분을 면밀히 점검하고 확인하여 스팀과 전기부문에 대한 보완작업을 실시하였다. 1982년 9월까지 1, 2차에 걸쳐 에너지절감공사를 실시하여 시설보완작업을 완료한 결과, 공장을 전면 개조한 것과 다름없는 절약효과가 나타나기 시작하였다.
일례로, 설계 당시에는 시간당 120톤이던 스팀사용량이 에너지절감사업 완료 후에는 40톤 수준으로 낮아져, 기술공여사인 일본을 비롯한 선진국과 거의 같은 수준에 이르는 놀라운 결과를 만들어 냈다. 이러한 노력은 1982년 개최된 전국 에너지절감경진대회에서 대통령상을 수상하는 영예로 이어지기도 하였다.
한편, 호남석유화학은 에너지절감 계획과는 별도로 각 부문별로 원가절감활동을 추진하였다. 1982년 4월 22일 수립한 원가절감계획은 ‘10% 경비절감, 10% 효율향상’을 목표로 하였는데, 이를 전 부서에 전달하여 각 부서에서도 철저하게 실천하도록 전사 차원에서 독려하였다.
이에 호남석유화학은 획기적인 원가절감 노력과 더불어 에너지의 효율적 이용을 통해 생산성 극대화에 전력을 기울였다. 먼저, 에너지절감 3단계 계획을 수립하고 1980년 11월부터 전 임직원이 힘을 모아 적극적으로 실천해 나갔다. 이러한 노력의 일환으로 1인 1건의 제안제도를 실시했고, 외국 석유화학회사의 에너지절감 사례를 수집한 후 회사 실정에 맞게 에너지절감 사업을 추진하였다.
또한 제4단계 추가 시설투자 사업을 통해 에너지절약이 가능한 부분을 면밀히 점검하고 확인하여 스팀과 전기부문에 대한 보완작업을 실시하였다. 1982년 9월까지 1, 2차에 걸쳐 에너지절감공사를 실시하여 시설보완작업을 완료한 결과, 공장을 전면 개조한 것과 다름없는 절약효과가 나타나기 시작하였다.
일례로, 설계 당시에는 시간당 120톤이던 스팀사용량이 에너지절감사업 완료 후에는 40톤 수준으로 낮아져, 기술공여사인 일본을 비롯한 선진국과 거의 같은 수준에 이르는 놀라운 결과를 만들어 냈다. 이러한 노력은 1982년 개최된 전국 에너지절감경진대회에서 대통령상을 수상하는 영예로 이어지기도 하였다.
한편, 호남석유화학은 에너지절감 계획과는 별도로 각 부문별로 원가절감활동을 추진하였다. 1982년 4월 22일 수립한 원가절감계획은 ‘10% 경비절감, 10% 효율향상’을 목표로 하였는데, 이를 전 부서에 전달하여 각 부서에서도 철저하게 실천하도록 전사 차원에서 독려하였다.
원가절감계획과 같은 시기에 업무 간소화 및 유사업무통폐합 조치도 단행돼 기구조직이 일부 축소되거나 조정되었다. 1982년 1월 기구조직 개편에서는 자금부와 구매부를 각각 경리부와 총무부에 흡수 통합하였고, 이어 4월에는 시험연구부를 폐지하고 같은 부서 소속이던 시험과를 기술부로, 상품기술과를 상품개발부 가공연구과로 개편하였다. 또한 총무부에 속한 제도과와 홍보역을 폐지하고 구매1과와 구매2과를 통합하는 등 조직을 간소화하였다.
이에 따라 1980년 말 15부 2실 44과 1소에 정원 635명이었던 기구조직이 1982년 말에는 13부 2실 40과 2소 559명으로 축소 조정되었다.
이와 함께 비용절감과 생산성 향상을 위한 과감한 혁신운동을 전개하였다. 1982년 연초부터 윤지규 공장장을 필두로, ‘절감할 것은 다 절감하고, 회수할 것은 최대한 회수하고, 공정전환이 요구되는 것은 과감히 바꾸는’ 혁신운동을 대대적으로 펼쳐나간 것이다. 이 과정에서 사무실은 물론 공장조정실까지 불필요한 전등은 소등하고, 격등제를 실시하며, 나트륨 등 교체, VVVF 최초 도입, 열회수 및 열교환기 30여기 설치, 클린룸 개조, PE공정전환(CP→CX) 등의 혁신적인 조치들이 잇달아 취해졌다.
‘10% 경비절감, 10% 효율향상’을 목표로 전 임직원이 경영체질 개선에 노력한 혁신운동은, 1982년 들어 회사가 그동안 적자를 면치 못하던 경영수지를 흑자로 반전시키는 데 중요한 기반이 돼 주었다.
이에 따라 1980년 말 15부 2실 44과 1소에 정원 635명이었던 기구조직이 1982년 말에는 13부 2실 40과 2소 559명으로 축소 조정되었다.
이와 함께 비용절감과 생산성 향상을 위한 과감한 혁신운동을 전개하였다. 1982년 연초부터 윤지규 공장장을 필두로, ‘절감할 것은 다 절감하고, 회수할 것은 최대한 회수하고, 공정전환이 요구되는 것은 과감히 바꾸는’ 혁신운동을 대대적으로 펼쳐나간 것이다. 이 과정에서 사무실은 물론 공장조정실까지 불필요한 전등은 소등하고, 격등제를 실시하며, 나트륨 등 교체, VVVF 최초 도입, 열회수 및 열교환기 30여기 설치, 클린룸 개조, PE공정전환(CP→CX) 등의 혁신적인 조치들이 잇달아 취해졌다.
‘10% 경비절감, 10% 효율향상’을 목표로 전 임직원이 경영체질 개선에 노력한 혁신운동은, 1982년 들어 회사가 그동안 적자를 면치 못하던 경영수지를 흑자로 반전시키는 데 중요한 기반이 돼 주었다.
[표 1-16] 에너지절약 투자 실적
[표 1-17] 원가절감계획
| 구분 | 투자비(백만 원) | 신설기기(개) | 절감량 및 절감 금액 | ||
|---|---|---|---|---|---|
| 스팀(천톤/년) | 전기(MW/년) | 연간절감액(백만 원) | |||
| 제1단계 관리개선과 운전방법 합리화 | - | - | 99 | 228 | 1,670 |
| 제2단계 시설투자 | 600 | 21 | 236 | 6,169 | 4,370 |
| 제3단계 신 공정 도입 | 963 | - | HDPE 제품 톤당 3~5만 원 절감 (연간 28억 원) | ||
| 제4단계 추가 시설투자 | 270 | 10 | 50 | 1,568 | 1,061 |
(단위 : 백만 원)
| 구분 | 내용 | 1982 예산 | 절감목표 | 절감률 | 비고 | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 변동비 | 관리개선 | 114,289 | 889 | 0.8% | Fine PDR 정규 제품화 외 9건 | |
| 운전방법 개선 | Pelletizer 운전 최적화 외 21건 | |||||
| 투자에 의한 절감 | Preheater jfcl 외 9건 | |||||
| 고정비 | 공장 | 간접재료비 | 17,345 | 421 | 2.4% | 제품적정재고 유지와 재생 등 폐자재 활용 |
| 노무비 |
급여 인상률 조정 (15%→→9%) |
|||||
| 제조경비 | 종업원 복리비 절감 및 불요불급 구매 유보 | |||||
| 본사 | 일반관리비 | 40,448 | 1,360 | 3.4% | 급여인상률 조정 및 사무비 축소 등 | |
| 판매비 | 판매활동비 절감 | |||||
| 영업외 비용 | 수출 금융 한도 최대한 가용 | |||||
| 합계 | 154,737 | 2,250 | 1.5% | |||
