제3회 영업정보교류회_1997.4.22
1 _ 영업조직 역량의 강화
고객에게 최상의 부가가치를 제공하려는 생산부서의 QM활동, 새로운 시장을 개척하고 고객들에게 보다 우수한 신제품을 제공하여 고객만족을 추구하려는 연구 부문의 R&D활동 등이 영업활동과 일체화될 수 있도록 영업 조직을 운영하였다.
울산석유화학단지와 여천석유화학단지 양강체제로 구분되어 있던 국내 석유화학업계는 1990년대 들어 신규업체들이 새로이 진입하면서 본격적인 시장경쟁체제에 돌입했다. 새로 시장에 진입한 업체들은 기존 업체들이 가지고 있던 시장을 공략하고, 동시에 새로운 시장수요를 개발하기 위해 기술개발과 더불어 영업활동을 대폭 강화하였다.
이처럼 시장상황이 새로운 구조로 재편됨에 따라 호남석유화학은 1993년부터 영업조직을 확대 개편하는 한편, 보다 장기적이고 체계적인 계획 아래 적극적인 영업전략을 펼치게 되었다. 이는 지금까지 생산중심으로 이루어지던 회사경영이 영업부서를 중심으로 한 전사 영업지원체제로 전환하는 계기가 되었다.
호남석유화학이 본격적으로 영업력 강화에 나서기 시작한 것은 1993년부터였다. 이 해에 실시한 조직개편에서 호남석유화학은 영업부문에 처음으로 팀제가 도입되었다. 국내영업부를 6개 팀으로 분리하여 1, 2팀은 HDPE제품의 판매, 3, 5팀은 PP 제품의 판매, 4팀은 복합수지 제품 위주의 판매, 그리고 6팀은 EG 등 화성제품의 판매를 담당토록 하는 등 제품별로 전담팀을 구성해 영업의 전문화를 추구했다. 또 광주지점을 신설해 기존의 부산, 대구, 대전지점과 함께 지역 안배를 꾀하였다.
1994년에는 복합수지제품 위주로 판매를 담당하던 영업 4팀을 기반으로 특수영업부를 신설하여 제품의 개발 및 시장개척을 담당하도록 하였다. 이를 계기로 자동차 관련제품을 중심으로 하는 특수영업이 활성화되면서 호남석유화학은 국내 자동차 수지 분야의 시장을 석권하게 되었다.
한편으로는 영업력 강화를 목적으로 하여 전 임직원이 참여하는 대대적인 영업혁신운동을 전개하였다.
특히 영업혁신운동의 일환으로 1994년부터 영업 BPR을 추진하여 영업 전산프로그램에 적용함으로써 영업사원들의 사무환경을 크게 개선했다. 영업활동과 관련한 제반 문서를 전산으로 통합관리하여 서류작업을 대폭 축소하고, 전자결재방식을 도입해 행정업무에 소요되는 시간을 절약하도록 함으로써 영업사원들의 고객방문시간을 늘리도록 하였다.
1996년에는 영업활동의 권한을 영업팀장들에게 이양함으로써 영업에 관한 의사결정 시간을 대폭 단축토록 하였다. 특히 클레임 보상 권한, 제품 샘플 공급 권한, 신용한도 권한 등을 팀장에게 부여하여 고객요구에 신속한 대응이 이루어지게 하는 등 실질적인 팀제를 정착시켰다.
1990년대 말에는 국내영업부를 국내영업팀으로 개편하면서 기존 국내영업부의 1, 2팀을 서울1지점으로 통합해 HDPE의 판매를 담당토록 하였고, 3, 5팀은 서울 2지점으로 통합해 PP제품의 판매를 담당토록 하였다.
한편으로는 영업사원들의 역량을 강화한다는 취지에서 사원교육도 강화하였다. 특히 3단계 영업교육계획을 수립하여 1996년에는 기초과정 교육, 1997~1998년에는 중급과정 교육, 1999년에는 고급과정의 마케팅 전략과정의 교육을 실시하는 등 영업사원교육을 지속적으로 운영해 영업력을 높여 나갔다.
그 외에도 호남석유화학은 전사적으로 마케팅활동을 지원하는 토탈 마케팅 체제를 지속적으로 구축해 나갔다. 특히 우수한 품질과 저렴한 원가의 제품으로 고객에게 최상의 부가가치를 제공하려는 생산부서의 QM활동, 새로운 시장을 개척하고 고객들에게 보다 우수한 신제품을 제공하여 고객만족을 추구하려는 연구부문의 R&D활동 등이 영업활동과 일체화될 수 있도록 영업 조직을 운영하였다.
이처럼 제도개선을 위한 노력과 더불어 지속적인 교육이 밑거름이 되면서 2000년대 들어 호남석유화학의 영업력이 위력을 발휘하기 시작하였다. 호남석유화학은 2000년에 1조원에 육박하는 9,755억 원의 매출 실적을 올린 것을 비롯하여 2002년에는 창사 이래 처음으로 매출이 1조 원을 넘어서는 위업을 이루어낸 것이다.
1996년에는 영업활동의 권한을 영업팀장들에게 이양함으로써 영업에 관한 의사결정 시간을 대폭 단축토록 하였다. 특히 클레임 보상 권한, 제품 샘플 공급 권한, 신용한도 권한 등을 팀장에게 부여하여 고객요구에 신속한 대응이 이루어지게 하는 등 실질적인 팀제를 정착시켰다.
1990년대 말에는 국내영업부를 국내영업팀으로 개편하면서 기존 국내영업부의 1, 2팀을 서울1지점으로 통합해 HDPE의 판매를 담당토록 하였고, 3, 5팀은 서울 2지점으로 통합해 PP제품의 판매를 담당토록 하였다.
한편으로는 영업사원들의 역량을 강화한다는 취지에서 사원교육도 강화하였다. 특히 3단계 영업교육계획을 수립하여 1996년에는 기초과정 교육, 1997~1998년에는 중급과정 교육, 1999년에는 고급과정의 마케팅 전략과정의 교육을 실시하는 등 영업사원교육을 지속적으로 운영해 영업력을 높여 나갔다.
그 외에도 호남석유화학은 전사적으로 마케팅활동을 지원하는 토탈 마케팅 체제를 지속적으로 구축해 나갔다. 특히 우수한 품질과 저렴한 원가의 제품으로 고객에게 최상의 부가가치를 제공하려는 생산부서의 QM활동, 새로운 시장을 개척하고 고객들에게 보다 우수한 신제품을 제공하여 고객만족을 추구하려는 연구부문의 R&D활동 등이 영업활동과 일체화될 수 있도록 영업 조직을 운영하였다.
이처럼 제도개선을 위한 노력과 더불어 지속적인 교육이 밑거름이 되면서 2000년대 들어 호남석유화학의 영업력이 위력을 발휘하기 시작하였다. 호남석유화학은 2000년에 1조원에 육박하는 9,755억 원의 매출 실적을 올린 것을 비롯하여 2002년에는 창사 이래 처음으로 매출이 1조 원을 넘어서는 위업을 이루어낸 것이다.
